在這一次的演講中，摩客陳營運長在最後提出的「哪裡是紅海？那裡是藍海」讓筆者與演講者間有了一些互動。筆者認為，其實，現在還不是討論紅海與藍海的時機，因為現階段摩客還在陸地上努力的前進，而前方是不是有那麼一片海洋目前仍屬未知。因為，能持續讓摩客產生盈利的business model 還沒有建立起來。
其實，摩客的個案並不是特例，而是數位內容產業普遍的現象－因為消費者己經習慣 (或認定) 從網際網路取得的資訊是免費的！就以筆者的朋友所成立的大慧集網路動畫為例，雖然它們所製作的內容曾經獲得不少的獎項，且在華文的宗教動畫領域享有一定的知名度；不過，當初成立網站時想要藉由這些網站動畫來向閱聽者收費以維持其營運的理想至今仍未達成－大慧集現階段是經由為宗教團體製作動畫以及善心人士的贊助來經營的。已經6歲的大慧集況且如此，所以，方才2歲的摩客也不用感到失望或者是認為數位內容產業有可能是一片死海。筆者相信，只要摩客能建立好自己的business model便能夠找到一片藍海！當然，為了要找到那片藍海就必須先從商業的角度來討論摩客未來可以選擇的走向。若從摩客經營的2個方向 (加工生產商與分銷平台商) 來觀察，其中，筆者認為MIB 資訊銀行的前景其實是較不明朗的，主要的原因有三：
- 不是內容生產者，故難有獨特的內容：電子雜誌的content都是由雜誌社來供應，因此，不但在內容上與紙本的重覆性極高，且與其他電子雜誌供應平台的內容也是相重疊的。
- 少有特別的機制，故不易吸引使用者加入：目前，MIB銷售的電子雜誌在其他的入口網站上也可以訂閱－甚至連雜誌社自己也跳進來販售自製的網路版雜誌，因此，若沒有建立某一種足以與其他類似平台來相區隔，且特別到足以吸引使用者的機制 (例如：折扣 <說來容易做來難>、資料探勘 <不是搜尋喲，是「探勘」>)，其實是很難吸引潛在的使用者來加入MIB的。
- 要經營一個成功的媒體網站或入口網站是需要透過壟斷與寡佔才能達成的，而MIB目前的資源與能力似乎不容易達成這個目標。
是該思考一下公司策略的時候了!
綜上所述，難道摩客的未來就是如此的混沌不明嗎？筆者認為，那倒也未必！其實，透過企業策略的擬定，摩客若能藉由發展現有的一些能力 (例如：將印刷品動態的數位化) 來建立其「核心能耐」，也許可以找到一片自己的藍海。
策略思考的方向
為什麼需要重新思考企業的策略為何？因為，自我感覺良好與觀眾反應熱烈並不代表公司成立的目標－賺錢就能夠因此而達成。所以，透過對經營策略的思考來找到營利 (或者是生存) 之道是必要的；然後，才能再來考慮如何實現理想。基本上，策略思考的觀點除了從較為人所熟知的Michael Porter以「競爭策略 (competitive strategy)」來思考如何經由「五力分析 (five forces)」以及「優勢－劣勢分析 (SWOT)」來建立競爭力之外，另外一個學派的「資源基礎觀點 (resource-based view; RBV)」也是近年來頗受關注的方向。原則上，「競爭策略」較適合應用在激烈競爭的市場環境中 (特別是在 “完全競爭”－也就是競爭者眾，且利潤趨近零的市場中；例如：消費性電子產業)，且思考的重點在“企業如何因應外部環境的變化來取得競爭優勢”；而「RBV」則是側重於“企業如何藉由本身所擁有的資源與能力來建立競爭力”。基此，有學者認為「競爭策略」是一種「衡外情」的思考方式，而RBV則是屬於「內自省」的觀點。
在RBV的相關論述中，學者們強調，企業是由資源 (resources) 與能力 (capabilities) 來組成的。其中，資源包括「有形資源 (如資金、設備及人力等)」與「無形資源 (如經驗、商譽、管理機制及關係等)」；而「能力」所指的是企業佈署資源或安排程序來執行任務或活動的能量。再者，核心能耐 (core competence) 是促使企業發展的平台，而核心能耐的建立則是透過資源與能力投入之後所產出的融合結果。
摩客可以怎麼前進？
筆者認為，摩客現階段擁有一些不錯的資源與能力，例如：有高水準的人力、曾經獲得獎項的良好商譽、有豐富的經驗、將文化特色以數位化呈現與具有製作數位出版品的能力。這些資源與能力的結合，其實可以創造出一個數位出版的平台 (platform)，這個平台就是摩客的核心能耐。簡言之，這個平台使摩客成為最專業的技術供應者－摩客應用Adobe的軟體來開發自己的技術，然後，隱身於幕後成為專業製作者。筆者會提出這個建議的原因有三：首先，摩客已經具備了良好的資源與能力；再者，以專業技術供應者的身份，應較有機會突破地域與身份的限制，承接民間與政府單位的製作案；最後，由於消費者的需求瞬息萬變，與其站在浪頭上當個B2C的前鋒 (而且可能成為烈士－讀者還記得幹譙龍與春水堂嗎？噢，謝謝這些前輩的努力與投入使我們能更了解殘酷的現實)，倒不如在背後當推波助瀾的那雙手－這種經營模式在網路公司中亦不乏先例；例如，90年代間在中文檢索技術上發展較早的的龍捲風科技選擇從B2C的市場中淡出，轉而將原本的技術應用到知識檢索 (data-miming) 上，並且成為其他企業資源規畫 (enterprise resource planning; ERP) 與知識管理 (knowledge management; KM) 軟體系統的搜尋引擎供應者；這使得龍捲風科技在網路泡沫化的時期仍然能夠持續的逆勢成長，且成為可經營迄今接近10年的少數網路公司。
那麼，難道就此放棄MIB資訊銀行了嗎？那倒也不必！其實，從宏觀的角度來看，企業中各個事業部門價值的且並不一定都只能從顯性的「營收」來衡量；有時候，反而隱性的效用更是它存在的價值！況且，摩客也曾經在MIB上投注了許多的人力與物力，故更不應該輕言放棄。筆者認為，MIB具備有入口網站的性質，這不但使摩客能在未來的潛在客戶群中維持一定的知名度有所助益；再者，MIB亦有可能成為未來的數位發行平台，使摩客能為客戶提供從製作到發行的一貫化服務。
另外，由於建立核心能耐必須透過資源與能力的投入才能達成，因此，在建立核心能耐的過程中必須適度的加以補充與強化。就筆者的看法，相較於有形資源，其實無形資源是較難以取得或補充的 (俗話說的好：錢可以解決的事都算是簡單的)。從摩客現階段的數位作品來看，摩客己經擁有了不錯的「關係」(包含供應商關係與顧客關係)，同時，也具有相當的「經驗」；因此，「商譽」將是短期內可以努力的目標。公司商譽的累積，除了可以透過口耳相傳與付費的廣告來累積之外，經由快速獲得並累積多項指標性的獎項 (例如國際性的出版或設計大獎) 來取得免費的宣傳 (如平面與電子媒的報導與專訪) 也是一條不錯的捷徑；此方式早已不乏先例，如自由落體設計、大可意念傳達等。然後，這些因為獲獎而得來的宣傳可以為公司帶來更多的客戶 (累積經驗、資金與商譽)，藉此，更能使摩客的核心能耐來更進一步的發展。
總而言之，透過策略思考的過程，或許能為前景尚不明確的公司找到一個方向，更是一位企業的領導者在面對未來時必須考慮週詳的事情。
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